Tipes van organisatoriese verandering Models

Verandering is `n onvermydelike konstante in maatskappye. Sommige organisatoriese verandering gestimuleer deur eksterne invloede, insluitend ekonomiese, tegnologiese, kulturele, politieke en sosiale kragte. Verandering kan ook ontstaan ​​as gevolg van werknemer of bestuurder gedrag en behoeftes. Ongeag die verandering katalisator, kan verskillende soorte organisatoriese verandering modelle word gekategoriseer in `n verskeidenheid van instellings. Tipes verandering modelle wissel in intensiteit, impak, koste en kompleksiteit. Byvoorbeeld, kan `n paar meer tyd om te implementeer neem en kan sterk weerstand gesig van werknemers. Begrip verandering modelle kan help om klein besighede en groot korporasies plan en meer doeltreffend te bestuur hul organisasies.

Gewysig Change Model

Verander organisatoriese verandering modelle oordragbetalings bestaande kennis en ervaring om ondersteuning te kry vir `n ander aksie. Bekendheid - `n belangrike komponent van gemodifiseerde verandering modelle - lei tot verhoogde waarskynlikheid van nakoming van werknemers. Byvoorbeeld, winkels gereeld kan ure uit te brei vir `n vakansie seisoen of verkooppunten intussen, bestuurders kan die uitgebreide skedule gebruik om `n ongeskeduleerde inventaris oudit. Sedert werknemers word gebruik om die idee van verlengde ure vir spesiale geleenthede, kommunikasie is nie kompleks. Hierdie tydelike verandering is maklik om te bestuur en werknemers is minder bestand teen die idee van die werk meer ure op kort kennisgewing. Die aangepaste verandering model toon eenvoud, nakoming en invloed. Dit hou die laagste graad van koste, kompleksiteit, weerstand en tyd om te implementeer.

Vindingryke Change Model

Organisasies kan soek om te bevorder oorspronklike en innoverende konsepte. Gevorderde konsepte is vindingryk wanneer hulle die industrie standaarde kan verander. Die vindingryke verandering model is matig in kompleksiteit, implementering en koste. Die gebruik van bestaande uitdagings of probleme, kan nuwe oplossings aangepas word om praktyke te ontwikkel. Vindingryke oplossings kan versamel opgewondenheid, want hulle is roman, maar implementering is moeilik, want daar is geen voorbeelde te verwys. Daarom moet `n matige gevoel van onsekerheid, weerstand en onverwagte koste bestuur. Nuwe tegnologie is `n algemene oorsaak van vindingryke verandering in organisasies. Hierdie tipe van organisatoriese verandering word gedemonstreer deur die vervanging van tikmasjiene en woord verwerkers deur rekenaars. Rekenaars vervul die behoefte om te deel en stoor inligting, maar oorspronklik vereis duur hardeware verkryging en uitgebreide werknemer opleiding te leer programmeer vaardighede. gebruik rekenaar in organisasies uitgedaag om die status quo en die gesig gestaar weerstand deur werknemers gewoond aan tikmasjiene, woordverwerkers en papier lêerstelsels. Rekenaar integrasie was `n vindingryke verandering model, want dit was `n nuwe oplossing vir bestaande organisatoriese behoeftes, implementering was matig komplekse, en dit verander operasionele standaarde in feitlik elke bedryf.

Radikale Pionier Change Model

Radikale baanbrekerswerk is `n verandering model wat heeltemal die fondament van enige praktyk, bedryf of organisasie kan herstruktureer. Dit is die mees komplekse, duurste en mees onstabiele van alle vorme van verandering modelle. Dit dra `n hoë-risiko, hoë-beloning komponent, maar kan bedreig bestuur, werknemer en bedryf nalatenskap. `N Voorbeeld van radikale baanbrekerswerk is Henry Ford se uitvinding van die Model T motor. Hierdie radikale verandering ontwortel die fondament van 18 eeu vervoer beteken soos perd en wa. Die motor het `n fenomenale konsep voortdurend nageboots deur aangepas en vindingryke verandering modelle. Binne `n organisasie, mag radikaal baanbrekerswerk beskou word in die vorm van hoe `n maatskappy ontwerp sy infrastruktuur, operasies of selfs kommunikasie praktyke.

Die bestuur van verandering

Ongeag die verandering model nodig, moet bestuurders `n drie-stap proses vir die bestuur van verandering te oorweeg. In die eerste plek te skep bewustheid deur die stigting van sleutel sukses maatreëls wat die aktiwiteit te definieer of nodig het vir `n verandering. Dit is `n opvoedkundige proses wat gebruik word om houdings, oortuigings en die omgewing na die verhoog op te stel vir die verwelkoming verandering beïnvloed. Dan, te implementeer die verandering deur middel van voortgesette onderwys, ondersteuning en voorbeelde. Bestuurders kan lei deur `n voorbeeld en `n beloning stelsels vir nakoming. Ten slotte, is die verandering deurlopend bestuur deur leeraktiwiteite, positiewe versterking en toon stabiliteit. In hierdie stadium kan bestuurders verwys na die sleutel sukses maatreëls in die eerste stap om die voorgestelde verandering te versterk gestig.