Voorbeeld van prestasie-evaluerings

Vra enige bestuurder of hulle wil doen jaarlikse resensies of prestasie-evaluerings en die antwoord sal byna altyd "nee." Hulle kan tydrowend om te skryf en die lewering van die evaluering kan ongemaklik wees, veral as `n werknemer nie aan die verwagtinge vergader word. Maar deur volgende menslike hulpbronne beste praktyke, die proses kan voordelig wees vir almal wat betrokke is en gee werknemers die inligting wat hulle nodig het om te groei in die posisie.

In die meeste gevalle, sal jy `n posbeskrywing vir die posisie geëvalueer. Dit is egter belangrik om dit uit te neem, te hersien dit en werk dit, indien nodig, ten minste een keer per jaar. Baie rolle verander oor tyd-mense neem op nuwe verantwoordelikhede en ander oorgeplaas. Slegs deur te verseker dat die posbeskrywing is akkuraat kan jy `n eerlike prestasie-evaluering of jaarlikse hersiening gee. As dit moontlik is, `n paar maande voor die prestasie-evaluerings is te danke, gaan sit met jou werknemer en hersien die posbeskrywing saam sodat almal duidelik op verwagtinge.

Werknemers kan nie verbeter sonder terugvoer. `N Persoon sal nie weet of hulle doen iets verkeerd of reg nie, tensy `n bestuurder laat hulle weet. Jaarlikse resensies gebeur net een keer `n jaar, maar "prestasie-evaluerings" moet gereeld wees. Die opstel van gereelde een-tot-een vergaderings met spanlede is `n kritieke deel van die prestasie-evaluering proses.

Wanneer doen prestasie evaluerings is dit nuttig om notas wat terug na die laaste jaarlikse hersiening gaan hê. Anders, kan bestuurders in die "halo of horings" trap val. Halo of horings verwys na `n bestuurder wat fokus op die mees onlangse aktiwiteite van `n werknemer en die gebruik van daardie as die basis vir die prestasie-evaluering. Byvoorbeeld, het `n werknemer onlangs red die dag? Is dit `n ligpunt in `n andersins onpeilbaar prestasie? Dan kan die bestuurder té vrygewig wees, onthou net die afgelope paar weke. Of het `n ander werknemer blaas `n sperdatum verlede week? Die bestuurder kan té krities wees, dink oor die onlangse probleem. Prestasie-evaluerings of jaarlikse resensies moet gebaseer wees op die hele jaar, nie net die laaste drie of vier weke.

Volgens beste praktyke, moet prestasie-evaluerings word gebaseer op die volgende: maatskappy spesifieke kernvaardighede (20 persent), posisie spesifieke vaardighede (30 persent), doelwitbereiking (50 persent). As sodanig, `n maatskappy moet die bevoegdhede dit van kritieke belang om sukses beskou definieer. Hulle kan die volgende insluit vaardighede soos organisatoriese verbintenis, verbintenis tot gehalte, kliënte diens geaardheid en kennis maatskappy. As `n maatskappy het nie `n maatskappy-spesifieke kernvaardighede, kan dit nuttig wees om drie of vier vaardighede wat jy glo almal in die maatskappy moet hê te identifiseer, ongeag posisie.

beste praktyke van menslike hulpbronne se sluit self evaluerings en terugvoer van belanghebbendes in prestasie evaluerings. Voordat jy `n finale prestasie-evaluering, moet die bestuurder terugvoer van ander mense binne die maatskappy te samel. Dit kan eweknieë binne en buite die departement, ander bestuurders en selfs kliënte sluit as die posisie is kliënt die gesig staar. Daarbenewens gee die werknemer `n kans om sy eie prestasie beoordeel hom toelaat om krities te dink oor die werk wat hy doen. Dit moet al ingesluit in die finale prestasie-evaluering of jaarlikse hersiening.

By elke prestasie-evaluering is dit belangrik om te hersien en om doelwitte te stel. As die werknemer het nie vorige doelwitte te stel, die bestuurder moet die departementele en persoonlike doelwitte wat bereik is en diegene wat nie was uiteen te sit. Dan is dit noodsaaklik om doelwitte vir die volgende jaar te stel, sodat hulle kan hersien word by die volgende jaarlikse hersiening.

Sodra die bogenoemde stappe voltooi is, moet die bestuurder opsy een uur te stel om te gaan oor die prestasie-evaluering met die werknemer. Hierdie vergadering moet wees in `n stil, private plek so sal daar `n minimale onderbrekings. As sodanig, die neem van iemand uit om middagete vir haar prestasie-evaluering word nie aanbeveel nie.

Dit is belangrik dat die bestuurder hou beheer van die gesprek, veral as die prestasie-evaluering is minder as bevredigend. Sedert die vergadering doelwitte is 50 persent van die prestasie-evaluering, is dit nuttig om die eerste te hersien. Tydens die gesprek, stok met feite en nie laat optrek persoonlike gevoelens. Doelwitte is óf ontmoet of nie, hoewel daar miskien versagtende omstandighede wat die moeite werd bespreek is. Volgende, die hersiening van die maatskappy en posisie spesifieke vaardighede is wanneer die bestuurder kan verwys na die self-evaluering en terugvoer van belanghebbendes.

Die laaste deel van die prestasie-evaluering proses is die stel van doelwitte vir die komende jaar-doelwitte wat die werknemer verantwoordelik vir vergadering sal wees. Weereens, is dit belangrik om deurlopende rekords van prestasie te hou en bied afrigting, sodat die volgende jaarlikse hersiening is `n positiewe mens.